Markteintritt im Ausland: Wo die steuerlichen Risiken in der Supply Chain wirklich liegen

Indien, China oder die USA: Für mittelständische Unternehmen gehören Märkte wie diese zu den wichtigsten Zielen internationaler Expansion – sei es durch neue Produktionsstandorte, lokale Vertriebseinheiten oder zusätzliche Beschaffungswege. Handelspolitisch sind alle drei Standorte gerade besonders aktuell: Die USA setzen mit Zöllen/Zollerhöhungen und gleichzeitig mit Zoll-Senkungen im Falle von „Local-Content“-Anreize für lokale Wertschöpfung; China bleibt trotz geopolitischer Spannungen zentraler Beschaffungs- und Absatzmarkt; Indien positioniert sich durch Initiativen wie „Make in India“ und neue Freihandelsverhandlungen mit der EU gezielt als Produktionsalternative. 

Doch ein Markteintritt verändert für Unternehmen nicht nur den geografischen Footprint. Er wirkt sich regelmäßig auf Gesellschaftsstruktur, Verrechnungspreise, Umsatzsteuer, Zoll, Außenwirtschaftsrecht und letztlich auf die gesamte Lieferkette aus. 

Entscheidend ist daher nicht nur, welcher Markt erschlossen wird, sondern welche Struktur ihn steuerlich, rechtlich und operativ belastbar trägt. 

Drei Märkte, drei unterschiedliche Risikoprofile 

Schaut man auf Indien, China und die USA fallen die Unterschiede auf, die sich erheblich in den steuerlichen Schwellen, die bei einem Markteintritt relevant werden. Exemplarisch zeigt sich dies an den jeweiligen, lokalen Betriebsstättenregeln (Permanent Establishment, „PE“): In Indien genügen bereits sechs Monate bei Bau- und Montageprojekten und 90 Tage bei Dienstleistungen (Art. 5 DBA D/Indien); in China liegt die Schwelle für eine Dienstleistungsbetriebsstätte bei 183 Tagen (Art. 5 DBA D/China); das DBA zwischen Deutschland und den USA kennt keine Dienstleistungsbetriebsstätte, dort greifen stattdessen eigenständige steuerliche Mechanismen, die konzerninterne Zahlungsströme und einzelstaatliche Registrierungspflichten betreffen. 

Die Länder setzen also unterschiedliche Hebel an. Gemeinsam ist ihnen jedoch: Die steuerliche Beurteilung lässt sich nicht auf eine einzelne Frage – PE oder keine PE – reduzieren. Relevant sind auch Quellensteuern auf Dienstleistungsvergütungen, lokale Registrierungspflichten, Zollregime und die Frage, ob konzerninterne Zahlungsströme im Zielland zusätzliche Steuerpflichten auslösen. 

Das Grundproblem: Gesellschaftsgründung allein schafft keine konsistente Struktur 

Gemeinsam ist allen drei Märkten und natürlich nahezu jedem anderen Wachstumsmarkt auf der Welt: Der Markteintritt verändert das Zusammenspiel der gesamten Supply Chain.  

Problematisch wird es, wenn die Planung in Einzelbausteine zerfällt: Gesellschaftsgründung, lokale Registrierung, Verrechnungspreise und Transportorganisation werden isoliert betrachtet. Die Gefahr ist dabei groß, dass einzelne plausible Entscheidungen kein konsistentes und effizientes „Operating Model“ ergeben. 

So kann der Verrechnungspreis von der tatsächlichen Aufgabenverteilung abweichen, eine vertraglich risikoarme Gesellschaft operativ zentrale Marktentscheidungen treffen oder der Rechnungsfluss nicht zum Warenfluss passen. Auch ein für Ertragssteuerzwecke festgelegter und hierfür durchaus akzeptabler Preis kann für Zollzwecke Fragen aufwerfen, denn Transferpreis und Zollwert sind nicht notwendigerweise identisch. Kurz: Waren-, Zahlungs- und Funktionsflüsse müssen dieselbe wirtschaftliche Realität abbilden und zwar aus ertragsteuerlicher, umsatzsteuerlicher und zollrechtlicher Sicht gleichzeitig. 

Gesellschaft, Betriebsstätte, Repräsentanz – und deren Steuerung 

Eine der ersten Entscheidungen beim Markteintritt betrifft die Form der lokalen Präsenz. Eine Kapitalgesellschaft schafft klare rechtliche Verhältnisse, bringt aber lokale Gründungs-, Buchführungs- und Compliance-Pflichten mit sich. Eine Betriebsstätte wirkt zunächst weniger formal, bedeutet steuerlich aber mindestens den gleichen, teils sogar höheren Aufwand, etwa durch die Pflicht zur eigenen Betriebsstättenbuchführung und Gewinnaufteilung. Hinzu kommt: Eine Betriebsstätte kann unbeabsichtigt entstehen und dem Zielland ein Besteuerungsrecht eröffnen. 

Aus deutscher Perspektive kommt eine weitere Dimension hinzu: Wird die ausländische Gesellschaft faktisch aus Deutschland gesteuert, droht eine doppelte Ansässigkeit mit dem Risiko, dass Abkommensvorteile verloren gehen. Die steuerliche Analyse sollte deshalb bereits mit den ersten Aktivitäten im Zielland beginnen und nicht erst mit der Gründung einer Gesellschaft. 

Verrechnungspreise: Wo entsteht künftig Wertschöpfung? 

Ein neuer Standort verändert häufig Funktionen, Risiken und Gewinne innerhalb der Gruppe. Verträge, Verrechnungspreise und tatsächliche Abläufe müssen übereinstimmen. 

Übernimmt eine lokale Gesellschaft mehr Verantwortung für Preisgestaltung, Einkauf, Produktion oder Kundenentwicklung als vertraglich vorgesehen, muss sich dies in ihrer Vergütung widerspiegeln. Andernfalls drohen Gewinnkorrekturen. 

Die einschlägigen Regelungen erfordern, dass die Besteuerung im Einklang mit der Wertschöpfung ist. Maßstab für die Beurteilung sämtlicher gruppeninterner Verrechnungen bildet der Fremdvergleichsgrundsatz. Umfasst davon sind neben Warenlieferungen auch Dienstleistungen, Zinsen, Lizenzen oder sonstigen Transaktionen. Stets zu beachten sind dabei auch die Vorschriften zur Funktionsverlagerung: Werden mit dem Markteintritt Funktionen, Risiken oder Wirtschaftsgüter ins Ausland verlagert, kann bereits die Verlagerung selbst steuerpflichtige Konsequenzen  auslösen. 

Umsatzsteuer, Zoll und Außenwirtschaftsrecht: Schnittstellen entlang der Lieferkette 

Neue Lieferwege, Lagerstrukturen oder Vertriebsgesellschaften können umsatzsteuerliche Registrierungs- und Erklärungspflichten in mehreren Ländern auslösen, insbesondere wenn Waren- und Rechnungsfluss auseinanderfallen. Liefermodell, Transportverantwortung und Rechnungsstellung sollten von Beginn an konsistent aufgesetzt werden. 

Außerhalb der EU gewinnen Zoll und Außenwirtschaftsrecht an Gewicht. Bei konzerninternen Lieferungen besteht eine enge Schnittstelle zu Verrechnungspreisen: Der vereinbarte Transferpreis und der Zollwert sind nicht notwendigerweise identisch; nachträgliche Anpassungen lösen zollrechtliche Folgefragen aus.  

Jede Lieferkette aus drei Perspektiven 

Vor diesem Hintergrund ist ein Markteintritt konsequent aus drei Perspektiven zu prüfen: 

• Ertragsteuer und Verrechnungspreise: Wo entsteht Wertschöpfung, wie werden Funktionen und Risiken vergütet, welche Gewinnzurechnung ist belastbar? 
• Umsatzsteuer: Wer schuldet wann welche Steuer, wo entstehen Registrierungs- und Nachweispflichten, passt der Rechnungsfluss zum Warenfluss? 
• Zoll und Außenwirtschaftsrecht: Welcher Zollwert gilt, welche Ursprungsregeln greifen, und welche Genehmigungen oder Prüfpflichten bestehen? 

Nur wenn alle drei Perspektiven dieselbe wirtschaftliche Realität abbilden, ist das Operating Model konsistent. Was das in der Praxis heißt, zeigen drei typische Konstellationen: 

Was das konkret bedeutet – drei Beispiele 

Gründet ein deutsches Industrieunternehmen eine US-Vertriebsgesellschaft, bleiben Produktion und Export in Deutschland. Dann ist zu klären: Wer trägt Lager- und Gewährleistungsrisiken? Welchen Preis zahlt die US-Gesellschaft, welcher Zollwert gilt beim Import, und wie wirken sich nachträgliche Verrechnungspreisanpassungen auf den Zollwert aus? Greifen zusätzlich einzelstaatliche Sales-Tax-Pflichten? Und nicht zuletzt: Auch die Gründung einer Vertriebsgesellschaft kann eine Funktionsverlagerung darstellen, etwa wenn Kundenstämme übergehen und sich die bisherige Profitabilität in Deutschland verändert. 

Baut dasselbe Unternehmen einen Produktionsstandort in Indien auf, verändern sich Warenströme, Beschaffung und Risikozuordnung grundlegend. Maschinen und Know-how werden transferiert, mit Folgen für Funktionsverlagerung, etwaige Lizenzierungen sowie indische Quellensteuern. Zugleich müssen Zollsätze, Ursprungsregeln und außenwirtschaftsrechtliche Genehmigungen in die Lieferkettenplanung einfließen. 

Erweitert das Unternehmen seine China-Präsenz über eine reine Beschaffung hinaus – etwa durch lokale Kundenbetreuung oder Entwicklungstätigkeiten, entstehen Fragen zur Gewinnzurechnung, zur Nutzung immaterieller Werte und zur konsistenten Abbildung von Zahlungs- und Rechnungsflüssen über mehrere Konzerngesellschaften. 

In allen drei Fällen zeigt sich: Das Problem entsteht nicht in einer einzelnen Disziplin, sondern an den Schnittstellen. 

Was wir in der Praxis sehen 

Das häufigste Muster: Ein Unternehmen trifft im Expansionsprozess nachvollziehbare Einzelentscheidungen – Gesellschaftsgründung, erste Einstellungen, Lieferverträge – und holt die steuerliche Gesamtperspektive erst später ein, oft erst „notgedrungen“ bspw. im Rahmen einer Betriebsprüfung. Dann fehlt die Dokumentation der ursprünglichen Beweggründe und damit die Möglichkeit, Strukturen noch frei zu gestalten. 

Je früher die Supply-Chain-Perspektive einbezogen wird, desto größer ist der Gestaltungsspielraum – etwa um das Thema Funktionsverlagerung von vornherein sauber zu lösen, statt es Jahre später nachträglich zu dokumentieren. Des Weiteren sollten umsatzsteuerliche Pflichten von Anfang an beachtet werden. 

Hinzu kommt: Nicht jeder Zielkonflikt lässt sich vollständig auflösen. In manchen Jurisdiktionen – etwa in Lateinamerika oder in Teilen von Asien – stellen Steuer- und Zollbehörden teils konträre Anforderungen, ohne sich untereinander abzustimmen. Wer das weiß, kann die Struktur darauf einstellen. Wer es erst in der Betriebsprüfung erfährt, hat ein Problem. 

Baker Tilly Supply Chain Tax 

Unser Team aus Corporate Tax, Transfer Pricing, Umsatzsteuer, Zoll, Außenwirtschaftsrecht und Legal arbeitet interdisziplinär – aus der Perspektive des deutschen Unternehmens, in enger Zusammenarbeit mit unseren Baker-Tilly-Kolleginnen und Kollegen vor Ort. 

Die wichtigste Entscheidung beim Markteintritt ist häufig nicht das Zielland, sondern die Struktur dahinter.